这三个公司作为集团二级子公司，将要完成注册，并由集团委派代理人。三个公司都将成立董事会，选出董事长，成为集团的资产代理人，对公司实施管控，并聘任经营层。“这是一场革命，也是一场考验。”山东黄金集团一位部门负责人表示。

　　“代理人”管控

　　山东黄金集团正在实施以 “代理人”管控为核心、操作指导型的人力资源管控模式。集团层面将更多地承担战略职责，以政策中心、管理中心、服务中心为主要职能定位。

　　集团有关负责人表示，这是完善二级管理公司法人治理结构，建立健全二级管理公司（控股公司）董事会、监事会和经营层的需要。

　　山东黄金集团子公司将实行董事长负责制，每月向母公司总经理办公会汇报工作。母子公司定位是，母公司对子公司的管理站在出资人的角度，正确处理母公司董事会、执行层与子公司董事会和执行层四个层级之间的关系，并规范子公司各层级股东经营者、员工的利益关系。

　　集团一位高层表示，“山东黄金集团此前还没有完全执行公司法，人事上还是按照党政领导干部选拔的套路进行。资源也比较分散，存在各自为政的问题，子公司之间也不沟通，关起门来自己过自己的日子，集团的整体优势发挥不出来。要真正让企业走向市场，发展提速，必须进行改革，克服国企的老毛病。”

　　集团2006年就开始推行 “母子公司管控”，但“由于概念不清晰、战略规划与具体实施细则不能有效对接”，最终搁浅，没有完成最终母子管控的目标。

　　山东黄金集团今年实施 “母子公司管控”，首先要求省管的5名党委委员从各二级管理公司（控股公司）中撤出，改变原来分管负责模式，从参与管理改为按规定接受报告。以便于监管，解决监管者缺位的问题。

　　集团人力资源部不愿具名的相关负责人3日对本报表示，代理人要重点保证监管子公司战略与集团战略实施的一致性、发展方向的一致性。实施母子公司管控，人员上不会有大的变动。主要是把资产理顺，由原来的行政管理模式变身为以资产为纽带的市场化管理模式。集团要用好投资权、用人权、重大问题决策权。

　　“财务总监”出炉

　　母子公司管控在山东黄金集团的实施，最引人注目的变化是将设置财务总监。在集团三大二级子公司委派财务总监，这些财务总监要对集团负责，发挥监管职能。原来子公司只有财务经理，对本公司负责。

　　集团打破原来的总会计师制度，给财务总监界定了明确的职责，形成一套新的财务总监管理办法。

　　集团财务部负责人表示，“财务总监主要具有两种职能，首先作为母公司的派出人员，行使监控职能；其次作为公司经营层的董事，参与生产经营，是一种复合身份，监督与服务并行，监督为主。要监督子公司运行是否合规、是否符合集团战略、是否符合子公司利益。”

　　“财务总监定位很高，作为公司高管，有比原来更大的权力。可以提请任免子公司的财务经理。薪酬也有明确规定。管理权限和要求都不一样了。财务总监要保证财务的真实性，责任非常明确，参与重大决策，出了问题要负责任的，要承担风险的。在保证上市公司财务独立性的同时，集团的监控明显加强。重大决策必须经过大股东的参与和同意。”股份公司一位部门负责人说。

　　“山东黄金作为国有企业，财务工作原来是远离市场的，不是完全竞争的状态，所以财务人员竞争意识较差。目前要从技术岗位通过竞聘上升为管理岗位，对财务人员是一场革命，对财务体系也是一场考验。7月4日是财务总监竞聘上岗报名截止的日期，参与者有一种紧迫感。”上述负责人表示。

　　财务总监由母公司委派、考核，根据考核情况提出留任与免职意见。子公司实行董事长负责制，每月向集团财务部和母公司总经理办公会汇报工作，子公司财务总监每月向母公司董事会、监事会、财务总监汇报公司运营情况，审计部实行横向到边、纵向到底的全面审计，直接对董事会负责。“原来是有事才汇报，现在要定期汇报”.

　　“对于山东黄金这一上市公司的管理，是既放手让其发展，又不能放弃对他们的监管，对股份公司下面的重点矿山要委派财务管理人员。作为上市公司由于有多方监管，所以还比较放心。”上述集团财务负责人表示。

　　政府推手

　　6月29日14时，山东黄金集团公司召开战略规划暨母子公司管控会议，谋求战略全面转型。集团认为，企业发展到一定规模后，必然要向母子公司管控的集团化经营模式转变。实现管战略，管财务，管人事。

　　“主要是为了解决快速发展的问题。与兖矿集团相比，发展速度慢了。”山东黄金集团一位高管表示。“实施母子公司管控可以解决管理者不到位、信息不对称、权限不清、工作落实不到位、绩效考核等多种问题。”套上夹板，对管理人员的要求更高、工作压力更大了。

　　山东省国资委办公室工作人员3日对本报表示，省国资委正在组织母子公司管控情况调研。近日，省国资委抽调人员组成两个调研组到8户省管企业开展调研，通过调研分析省管企业管控现状，总结经验，揭示存在的问题，探讨改进管控的方向。

　　山东黄金集团董事长王建华认为，实行母子公司改制是发展的必然要求，是国际形势和国内市场经济发展的必然要求，散和弱是集团发展的竞争“瓶颈”，只有建立完备的母子公司制度才是企业经济发展的突破口，才能更好地适应竞争。

　　华彩母子公司管控咨询集团董事白万纲认为，对于国资委来说，在其极力打造的 “国资委-集团公司-子公司”国资监管体系中，集团公司有着非常特殊的“承上启下”的关键作用，国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份，达到对央企的监管；而集团公司则通过对旗下子公司行使出资人代表的资格，达到对旗下子公司的监管作用，从而完成国资委对整个国企监管的完整性。