这就是一种命运：厂商一直会搏羿下去，没有终点。常言道：没有永远的敌人，只有永远的利益。厂商之间也没有永远的合作关系，这取决于双方达到的利益，这个利益有长期的也有短期的，双方都会在乎短期见利见效，也要考虑可持续发展的均衡。
 
　　众所周之，厂家要找和它门当户对的、适合的经销商，才能获得其品牌相对平稳的发展。同样如此，经销商也会寻求合适的厂家进行合作。当中小规模的经销商完成了原始的资本积累，脱胎换骨不再是当初实力较小的分销商的时候，它们就会向品牌化，多元化、资本运作之路发展。由于根深蒂固不愿为人作嫁衣的思想，经销商们觉得别人的孩子始终不是自己的孩子，所以大部分的经销商都会运作自己的产品和品牌，从而完成公司化向企业化的转型，这个过程也是经销商功能不断完善的过程。

　　一个小的零售批发商，老板是伙计、搬运工、会计等为一身，只能是起到零售和配送的简单功能，随着规模的扩大，职能部门也逐步建立和完善起来，管理也复杂起来，分工将进一步细化。随着经营品项的增加，对于经销商管理水平和人才结构有了新的更高的要求，家族化管理将逐渐被职业经理人团队所取代，经销商甚至设立了品牌企划部，进行品类管理和品牌管理为上游厂家和下游客户提供更加周到的服务，越来越近地为消费者提供更好的产品和服务，经销商的功能也越来越强大起来。

随着产品导入期越来越长，终端投资回报率越来越低，厂家的操作理念不断更新，经销商的竞争进一步升级，公司化的规范管理和终端执行力已经不能够保证经销商的持续领先，经营思路、管理系统、人力资源成为经销商发展的基本要素。因此，企业化经营成为经销商发展的新课题。

　 “不可替代的，才是有价值的”，经销商也许永远做不到这点，但是努力增加自身的筹码在谈判中就会显得至关重要了。

　　对于经销商功能的可替代性，强势品牌和弱势品牌采取的态度是不同的，当然这一点也取决于厂家的利益和经销商势力的强弱而定。在一些核心的战略市场，随着渠道扁平化进程的加速，厂家纷纷越过经销商直接做终端，将核心渠道资源居为己有，经销商的功能被弱化，在一些非战略性市场，厂家和经销商都有投机的心态，双方的要求都不高，根据具体的市场情况再做长久规划，这种手段更多地被新品牌采用。

　　很多拥有强大的品牌的厂家最终要向分销商开刀，与其他弱势品牌公司不同的是，他们会砍掉的是众多的分销商，而重新设置为数较少的大户经销商，而在其他公司，往往是去掉大户经销商，而达到减少渠道层级的目的。

　　大刀阔斧地整改渠道，往往也是以牺牲一部分销量为代价的。类似王朝采用保证金制度的渠道手术，为酒界所称道，但是这种方式不是所有厂家都能够做到的。

　　对于经销商的洗牌，一方面是市场因素，另外一方面则是厂家和经销商自身发展因素。强势品牌往往通过提高保证金的额度，对于流动资金提出比较高的要求，同时提出要“专营专注”的要求。其理由是原有的经销商越来越跟不上厂家的步伐，跟厂家的合作不合拍，其中最不能让厂家容忍的是经销商贪污市场费用，甚至“套出”厂家的市场费用去经营竞品，以谋取私利。渠道执行不力，砍掉不老实的经销商显得无可厚非。

　　经销商在价值链中，有的失去了价值增值的能力，长期而言，不仅没有平等的对话权，当价格回归价值的经济规律发生作用时，经销商又怎么能赚到钱呢？而事实上，象一些名酒品牌的低利润在业界也是有名的。按照这种逻辑，同样的资本不能享受同样的回报，经销商如何心甘？

　　一些名酒的渠道动力不足是症结所在。长期以来，名酒在营销上采取的是市场拉力，抑或是品牌拉力的营销模式，这种模式的典型特点就是集中主要资源塑造品牌，通过品牌影响力引导、刺激和拉动消费者，有着消费者的强大市场需求的拉动，渠道的建设也就水到渠成，哪怕利润低，但是风险小，而且还可以带货，经销商倒也乐得接受。

　　一份最新调查结果表明：随着终端可供选择的单品数量的不断增加，高广告投入等传统营销工具已经不足以推动消费者对品牌的忠诚度，终端促销的重要性正日益突显，正成为市场营销人员的焦点。

　　此结论正是一些老牌名酒的致命伤，也就是说，名酒的品牌拉力模式的边际效益正在加速递减，已经很难支撑其市场的成长，而从渠道动力的角度看，加强渠道推动力是突破传统名酒成长瓶颈的当务之急。而增加渠道的推力，笼络优势渠道资源是获取渠道竞争力的基本途径。 经销商如果能拥有优势渠道资源，完善自身的功能一定能获得更大的发展空间。