王总是快速消费品行业领域内一位资深人士，2007年初加入Z公司。在此之前，王总曾先后在多家食品企业任高层管理副职，在食品行业可谓久经沙场，小有名气。

　　在一次行业展会中经猎头公司牵线搭桥与Z公司老板进行了一番“论道”，言毕，彼此间大有相见恨晚之意，初次交谈甚为情投意合。后来，王总经过一番对自身职场生涯和远景规划的综合性机会分析之后，毅然离开了工作长达两年之久的“阵营”，迅速地向前途未卜但又充满诱惑力的Z公司展开了职场的新一轮的“空降行动”。

　　如今，时间已过去一年半有余，王总已经做到对Z公司各种关系资源的了解，工作逐步理顺起来，引得Z公司上下争相欣赏。不难看出，王总此次职场的“软着陆”之旅还算成功。

　　思想格局成就出路结局

　　王总进入Z公司之初，摆正位置是他首先要解决的问题。

　　Z公司是一个行业内生存很久但近两三年通过融资后才迅速崛起和膨胀的新秀。王总从老板的谈话中，明显感觉到老板高远的思维，资本运做、产品运做、市场运做等关于公司战略远景发展和规划的词汇不时从老板口中蹦出。面对这样的公司，老板的心态和思想的高度自然高于公司其他管理人员。同时，老板不经意间也流露出曲高和寡的忧虑，用老板的话说：他自己是做电梯上来的，而公司其他大多数人员却还在爬楼梯，明知不利于公司的快速发展但却又无可奈何！

　　由此，王总此刻明白老板高薪挖他和所期望的价值体现突破点在何处。在王总看来，选择爬楼梯，还是乘电梯？能否和老板保持高度一致的步调，是赢得老板青睐的敲门砖。而将老板的思想不走形地传递至其他管理人员，整合内外资源，规避风险，通过有效竞争避免无效竞争，开展有效的营销工作则是重中之重。

　　为此，王总在上任之初的近一个月内，反复揣摩和吃透Z公司的发展导向等战略发展层面的问题，短时间内提出了他的发展观，赢得了老板的赞赏和认同。

　　谋事，还是谋人？

　　笔者以为，空降高层在职业生涯中与其说是在谋事，倒不如说是在谋人。只有谋好了人，才能谋好事，二者是先后关系。而在谋这两者的前提，则是首先需要持有不卑不亢的为人处世风格。

　　王总上任之前十分明白，他的“空降”仅仅是一个开始，他的这一职位的前任虽也是行业内一知名企业的营销高管，但任职期间较短，仅半年多之久。原因在于他秉性相对较弱，缺乏刚性和硬派作风。

　　前文提到，Z公司正处于高速发展期，这阶段需要刚性和硬派人物出面把控全局。而王总恰是一个具备硬派作风和气质的人，在实施一些营销举措之前，王总并未仓促行事，而是以刚柔并济之策，将更多的精力投入到人际关系处理和部门工作对接和协调等层面上，这为王总不久推出的一项营销举措的顺利实施和高效执行提供了有利条件。

　　等待放权还是主动要权？

　　王总在实施营销举措期间，在Z公司发现了这样一个现象：作为独立开展公司一切营销事务和公司营销操盘手的他，在费用审批上几乎没有很大的权限，一项两三万元市场费用的审批或一项区域性广告费用的投入都要经财务首先把关确定是否执行。如财务不同意，可拥有直接否决权。

　　对此，王总心存不满。毕竟财务只能从成本收益上进行单纯性的权衡，并不能从公司发展等综合性角度来看，这样一来，自然难免存在执行慢、错失时机等问题。王总分析发现这是家族化管理企业的弊端，也是影响Z公司发展的阻碍因素。

　　最终，王总通过一次公司管理层会议之后与老板就费用权限的事宜进行了深入沟通，意思很明显就是向老板要权。王总经过一番利弊分析和预先设计的权限意见的阐述，老板最终同意费用低于10万元以下的由营销总监自行权衡批准执行与否，而对超出10万元以上的则组织相关部门审议和董事会通过。王总一反常态的主动要求权限下放，体现了王总刚性处世风格，当然，王总这样做也无形中为自己所承担的责任增添了一些风险。

　　整合内外有效资源

　　王总初至Z公司，发现诺大的一个办公室只有他一个人，除去一位公司主抓营销的董事不定期进行对接外，没有专人秘书，没有专车，没有助理，如同一个光杆司令。

　　事业部、生产部、技术研发部、人力资源部、市场中心、物流部、原料供应部、生产基地之间很明显都有关系，但似乎又都没有直接联系。当时王总的心情觉得落差很大，短时间内也不知该如何理顺工作思路和头绪。

　　接下来的一段时间内，王总在磨合期间通过会议沟通、业务对接、关系部门和人员良好关系的建立等方式进行了努力，巧妙争取时机将个人的处世风格在最短的时间内展现给了Z公司上下。更为重要的是，在处理因权力矛盾而造成的新旧臣微妙关系时，王总纵横捭阖，虚心地多方探讨和交流，争取更为广泛的人员在心态上的支持。

　　王总觉得，面对一个全新的公司和营销环境，一切都是新的，而快速进入工作角色的最好途径和办法也就是尽快熟悉Z公司营销环节中各个职能部门、市场、客户、各类报表等大量信息。一方面，王总同相关部门负责人就自身所发现的一些问题进行探讨；另一方面，消化各种报表的中隐含的问题、影响公司营销业绩发展的障碍因素、面临的营销机会和策略等。

　　通过整体分析，王总最终将工作的切入点和落脚点首先放在了Z公司最主要的部门之一的市场中心。王总在基本的工作切入思路决定后，也就决定了上任后的三把火该如何点燃。王总围绕Z公司市场中心职能定位、人员梯队构建规划、部门设置等进行了系统性的整合和完善，不断从市场、外部聚集一批营销理论和实战能力较强的综合型高素质人才，将Z公司的市场中心职能推向了公司的战略发展高度层面，并开展了一系列主题推广活动等营销动作，扭转了长期以来其他部门对市场中心的不良看法，也赢得了Z公司上下的广泛认同，初步树立起了自身在Z公司的地位。

　　在用人之道上，王总上任之初并未心急火燎地进行团队人员清洗和安插自身关系熟悉的老部下，而是用合理的市场拓展计划等综合指标对现有人员进行综合考核和培养、带动，等到公司或市场出现人才招募需求、人员空缺之时，方向公司引进和推荐行业内关系较为熟悉的老部下或旧臣。当然，王总在推荐和启用旧部时，仍是竭力本着一碗水端平的原则，进行管理和考核，无形中消除了老板的顾虑和员工的担忧，也进一步树立和巩固了自身的人格魅力。

　　资本不等人

　　对于空降营销高管人员来说，即使曾经多么出色，业绩多么骄人，在面对一个新的平台时，说到底如果不能很快在产出投入上实现正比增长，那些理论和套话也只能画饼充饥，如同空中楼阁。时间久了，老板则会怀疑他高薪聘任的空降高管的能力和水平，从疑问到置疑，相信不会有很长时间，因为资本不等人。

　　在资本面前，业绩数据是最有说服的明证。目前，关于快速消费品行业内空降高管在老板或资本设定的期限内未能实现产出投入成正比增长而最终黯然退场的事例可谓不胜枚举。

　　王总深知这一点，在花费不菲费用狠砸市场、拓展营销区域和网络的同时，集中精力围绕Z公司产品结构，结合市场组织产品研发部门、财务部门、原料部门、物流部门等进行利润分析和调整，进一步理顺和完善了Z公司现有的产品结构，确定了主销产品、利润产品、竞争产品和上量产品等，谋求销量和利润的同步增长。

　　“担当生前事，何计身后评”，笔者以为，作为职场人士，无论是公司原有老中高层，还是空降高管，只要身正影直，处好事，是非功过，任人评说吧。