创新的驱动力源于我们对企业利益的追求，因此我们会更多地关注创新所能带来的直接经济效益。当企业的创新能力和产物成为现阶段行业内，甚至跨行业之间的竞争要素的时候，那么企业除了关心创新产物的经济价值之外，尚需在提高创新觉悟、产生新的创新思想，以及提高创新产物的技术含量和独享性方面作出战略性安排。也就是说，我们应当将企业的创新体系导入企业整体战略体系中，从创新思想的形成到产生创新产物的整个过程视作产品生产流程一样来实施管理。

　　很显然，这样做的好处在于我们不仅可以针对创新活动实施规范化的管理，更主要的是，我们也可以对企业的创新活动以利益最大化的目标实施人才选择、创意甑别、创新任务确立、创新前调研、创新实施、创新任务的知识产权申报和创新产物的应用等等一系列创新产物生产环节的精确管理。

　　我们不能否定，从创新思想的萌发到创新产物的诞生，其实是可以实施流程化管理的，这种流程化管理是基于创新体系已经纳入企业战略体系，并且企业常常自发而非被动地提出创新任务所需要的。

　　企业与企业之间的竞争要素，除了产品、技术、品牌和企业形象等许多传统要素之外，有许多迹象表明，企业间各自的创新能力也将成为现在和将来主要的竞争要素，尽管企业创新能力所触及的范围也可能涵盖上述诸多传统竞争要素，但就某一项特定的竞争要素而言，具有竞争价值的核心仍然是企业的创新能力。因此，企业超强的创新能力是创造优势竞争力的根本，无论企业是从产品外形，还是从技术开始创新。

　　但我们必须引起注意的是，衡量企业间创新能力的标准绝不是依靠短期的利润指标，或其他较为直接的表现结果，这样的创新能力比较没有意义，也没有可比性。企业之间创新能力的比较，就如同在传统竞争要素中的比较一样，其意义不仅在于检验企业自身创新能力是否卓著，更大的作用在于发现更有价值的创新元素和企业的再创新。如果两家企业需要比较各自的创新能力，我们可以先设定一组占有较大权重的传统竞争要素，比如产品外形、技术和营销，因为这三项竞争要素在产品的市场占有率、利润率中的贡献度无疑是最大的，因此其权重也最大。诚然如此，如产品外形更受消费者欢迎，产品技术含量更高和市场营销更能体现创新性，那么，这家企业的创新能力显然比另一家企业更为强大。

　　比较企业间各自的创新能力，对于企业发现自身不足、提高创新觉悟和发现创新方向无疑具有重大的参考作用。ITAT的商业模式不仅是资源整合的典型范例，更是一项不可多得的营销渠道创新案例。这种创新商业模式的创新思想原点可能源于“化解生产商和商业地产业主之间各自的利益矛盾”（创新基础），让自己扮演第三者（公平）的角色来统一、协调包括自己在内的各自利益要求，使得大家都发现这种模式似乎让自己的“利益风险较小”（创新目标）。前几年宏图三胞的“王大妈WDM”模式也是一种原创性的商业模式，其创新灵感可能起源于“售卖IT产品中定制、维修和信息不对称等诸多不便”（创新基础），从而借用沃尔马（W）的仓储连锁、戴尔（D）的直销和麦当劳（M）的标准化服务来实施“更有效率地售卖IT产品”（创新目标）。

　　因此我们可以更为直观地发现，企业与企业之间在传统竞争要素之间的比较，无论是从比较的具体要素，还是从比较的范围，抑或从比较的深度和广度分析，都可以将其归类为创新能力的竞争。而一旦我们将创新能力作为一项竞争要素对待的时候，就不仅要为此构建创新体系，更要有一系列的创新保障体系和制度来维护创新产物的竞争力：

　　第一，选择创新人才，企业需要以丰富想象力和敢于幻想为标准的人才录用标准，而不是以传统的学历和经验为人才录用标准。第二，针对创意甑别，企业需要依照企业战略目标、核心竞争力塑造和企业资源条件等基础来作出创意选择，而不是人云亦云，更不可盲从潮流。第三，关于创新任务的确立，在创意确定的基础上，创新任务一般比较好确立，但企业要避免犯常识性和方向性的错误，特别是创新重点要着重把握。第四，创新前调研要注重现有行业内相关创新领域的现状，还有相关创新领域的前瞻性分析、研究，以及作出该项创新产物未来的效益性评价。第五，企业的创新实施计划需要制定时间表，尤其要把创新产物的出产限定在某一个时间之前，否则非常容易出现“创新无效”的问题，因为在企业实施创新的时候，外界发生了一些足以致该项创新产物无效的事情，因此在这期间，企业还要同时进行相关创新领域的动态的调查。第六，当有了创新成果之后，企业可以针对相关创新领域里的创新现状，以及本创新产物的独享性、今后的应用价值等因素作出是否进行知识产权申报的分析，并作出选择。最后，关于创新产物的应用，企业需要注意应用的时间和范围选择，尤其需要分析在可能的范围内是否有偿授权别人使用。