有人用“商道如水”是来形容一个企业波澜壮阔的发展历程，好的企业在不同时期的经济变革中颠沛浮沉，成就传奇的同时，也见证了整个行业的兴衰荣辱。建陶，一个古老而全新的产业集群，它一方面袭承了中华大地千年陶艺的精华，另一方面又糅合了意大利、西班牙等国的先进生产工艺。在传统与现代的碰撞融合中，国内建陶行业用短短三十多年完成了从学习到创新，从产品管理到市场管理，从销售控制到营销服务的数度转型。每一次转型都伴随着渠道的下沉，当生产商随着渠道深度的延展越来越接近最终目标消费群体后，少数品牌与主流营销模式的博弈也日益成为关系企业存亡去留的关键—— —螃蟹虽好，却非人人敢吃，在建陶这个“低关注度”的行业，营销策略的变革往往伴随着漫长的周期，复杂的消费渠道干预和缺乏有效参考的盲目……于是，当变革的需求迫在眉睫时，选择“引领”便意味着承担了营销实验田的风险，而选择引领的品牌所需要的也不仅仅是敢为天下先勇气，更有审时度势的智慧和不懈的坚持。“马可波罗”这个被誉为国内“仿古至尊”的瓷砖品牌，正是N次建陶营销变革下成长起来的引领型品牌。
从计划到市场，从产品到营销，建陶江湖谁主沉浮？
上世纪七十年代末，改革开放带动了沿海的经济发展，特别是经济特区的繁荣，所谓的“深圳速度”缩影了当时红火的城市建设场面。在经济建设热潮的带动下，建陶行业首度爆发：国内大型建陶企业（佛陶集团、沈阳陶瓷厂等）的产品供不应求。一时间，拿货批条、拉关系、走后门，几近妖魔化的关系营销预示着建陶产业畸形的进一步加剧。
这样的情况自然不会持续太久，计划体制下的“坐商”积习慢慢暴露出对销售市场的陌生和对渠道拓展的无力。八十年代中后期，在有着“中国陶瓷城”之称的佛山，众多民营资本纷纷介入需求旺盛的建陶领域，这批由市场需求催生出的企业与老建陶企业最大的区别在于：将企业的职责从“生产好产品”推进到“卖好好产品”，即：在保证产品品质的前提下，通过一些优惠手段影响渠道，进而引导销售。虽然这一阶段的渠道开拓仅仅依靠简单的发货控制和回款激励来维持，但从渠道控制萌发的新思路却给新兴的建陶生产商带来生机，而另一大批体制落后的老企业则被淘汰出局。不过短短数年，佛陶集团轰然解体，东北产区逐步没落。当国有计划体制的大船不再适应市场化的急流险滩后，一些处于风口浪尖的老建陶厂也以转制为契机，用全新的营销方式和差异化的竞争策略确立了新格局下的新位置，身处东莞的唯美陶瓷有限公司（马可波罗瓷砖制造公司）便是其中最成功的代表之一。
然而，诞生伊始的唯美陶瓷有限公司面对的却是一个群雄逐鹿的时代—— —佛山陶企扩产扩建加快，台资外企圈地投资不亦乐乎。一时间大路货、地摊货充斥市场，抛光砖、白瓷片铺天盖地，缺乏行业引导者的混战局面直追“长虹”出现前的中国家电时代。而这一切对于刚刚脱离了陈旧体制的“马可波罗”而言，有选择地寻求生产实体到销售终端的渠道最佳通路，则成为了决定其存亡去留的关键。
差异化，聚焦渠道眼球！
现在回头来看，在那个破旧立新的年代，原始资本的积累速度快过了营销概念的成熟速度，缺乏必要的市场调查和明晰的产品规划让众多困于同质化泥沼的企业苦不堪言。步入九十年代，买方市场开始形成，供求关系的改变导致价格战再度升级，深陷其中的企业不得不开始思考：“除了降价，我们还能靠什么影响渠道？”
革新的呼声越来越响，但真正的实践者却步履维艰：一方面，抛光砖、瓷片的畅销让一些有实力的企业不愿意迈出产品革新的一步；另一方面，低劣产品充斥市场的状况造成了消费群体对建陶产品整体形象的低端定位，重新定价谈何容易？
就是在这样的背景下，唯美集团率先用“马可波罗”这个代表着东西方文化交融者的响亮名字定位了自己的品牌。在“小市场大份额”的营销思路指导下推出了国内第一款高档仿古砖，以差异化的产品策略打破了抛光砖一统天下的局面，迅速吸引着渠道采购商的关注。要知道，当市面上放眼皆是清一色光亮瓷片的情况下，一款古典奢华的炻质砖该是多么吸引人的眼球，尤其是在以个性创新为己任的设计师和工程商眼中，仿古砖品类所代表的已经不是产品，而是一种超越平凡的高贵。正是这种诉求精神享受和高雅品位的品牌化营销方式引领着整个建陶行业由低层次的价格竞争，走向系统化的品牌竞争。当品牌体系还只是市场营销教程中的干涩理论时，“马可波罗”却已让自己的品牌完整地涉及到产品创新、品牌定位、传播策略以及资金保障等多方面的问题。虽然体系化的运作还存在着渠道、市场等诸多因素的不确定性，但“马可波罗”迈出的这一步，却是整个行业在渠道间树立品牌威性的开始。
渠道，为你欢喜为你忧
作为“高参与度，低关注度”的产品，建陶成品一但离开生产线，就面临着如何卖出去的困惑。在品牌塑造的前期，建陶营销针对中间环节的层级式组织运作成为主流。为了保证工程、家装、设计师等对消费者有着直接影响力的渠道通畅，以上海亚细亚陶瓷为代表的一些企业开始采用分公司机制进行管理。不可否认，这一模式在雄厚的资金保障，规范化的运作和强有力的执行性下表现出极强的的操作便利性，因此也一度成为建陶营销的主要模式。而随着市场的变化和厂商期望的延长，销售渠道开始陆续下沉，面对不同地域、不同经济状况下的基层市场，分公司下不能直接面对消费者，上不能有效反馈渠道信息。单纯依靠发展分销商、再接着发展区域代理商的“粗放型”扩张模式，直接导致分公司只能通过供应产品来间接地调控市场，随着运营成本的提高，分公司制也暴露出无法满足渠道服务性需求、管理权分散、关联方控制力弱、市场反馈滞后等多方面的弊端。让建陶企业曾经爱不释手的渠道猛然变成了“烫手山芋”，表现出“成也萧何，败也萧何”的无奈，及时的调节也便成了刻不容缓的出路。
九十年代中期，渠道扁平化的趋势愈加明显：渠道层级减少，渠道链缩短，而渠道宽度也正大大增加。与之相适应，“马可波罗”瓷砖创造性地开始了“厂商一体化，合作长久化”的营销尝试。这一理念简单理解就是让销售的中间环节减少，而放大企业对每个环节的控制范围。将原本仅仅承担销售职能的终端卖场打造成一个集渠道维护、品牌理念传播、分销商拓展管理于一体的强势功能型机构。将厂、商的共同利益直接嫁接到消费层，既缩短了经营管理的通道，又扩大了渠道的宽度和深度，进而带动起整个品牌核心竞争力的提升。
问渠哪得清如洗，为有源头活水来。“厂商一体化”的营销思路携带着“马可波罗”对于渠道的冷静分析，它将渠道作用的三个因素：产品特性、市场对产品的期望值、产品提供商对市场的期望值整合提炼为生产制造厂和经销商共同承担的责任。藉这一关系，厂家可以直接面对市场，找准最前沿的销售动态，而经销商则可以借助下沉到销售第一线的事业部资源打造出一个集服务、信息和销售于一体的综合性强势终端，真正找准了“合作长久化“的通路。
当然，渠道并不是厂商可以根据竞争的激烈程度和成本的需要来随意地延长或缩短的，它的变化最终要取决于市场和渠道本身的成熟度。在“铺摊子“的分公司营销占据主流的大背景下，“马可波罗”以终端为竞争力核心的做法，又该如何让美丽的蓝图变成真实的宫殿呢？
走出铺摊子的误区，马可波罗大终端时代到来！
2006年初，马可波罗首家至尊殿高调亮相成都，3000平米大卖场在世人面前展示出不同于传统营销的新姿态—— — 涵盖最前沿时尚设计风格的近百模拟间、展示“马可波罗之旅”的历史文化廊。大面积的陶吧活动和洽谈休闲区代替了见缝插针的单调展示架，近乎奢侈地将空间留给文化，而不是产品。这种以直击消费者感官为诉求的大胆尝试轰动西南建陶市场，掀起了一场前所未有的销售高潮：仅开业当天便刷新成都单店日销售最高记录，更将进店成交率提升至31，8%，这个建陶零售近乎奇迹的新高度。在成都店获得成功之后，“马可波罗”全国专卖店开始有条不紊地升级，一年间，包括北京、武汉、南京、上海、南昌等主力消费市场在内的十多家一线专卖店也开始了规范的大终端运作。
随着“马可波罗至尊殿”体系的拉开，仅装修成本就动辄二百多万的大终端也引来了多方讨论：是原始资本积累后的自抬身价？还是迷信体验营销的集中式爆发？这种高门槛、高运作费用的“巨型大店”究竟是渠道扁平化的必然趋势，还是刻意而为的价格歧视？一个卖砖的店面有必要搞得比LV的档次还高么·······伴随形形色色的质疑，“马可波罗”又一次立于行业的风口浪尖，所不同的是，这次的疑问和责难似乎更多，而这次的被关注度和被跟随度也更加明显。
其实，在“马可波罗”看来，任何一个渠道发展到成熟阶段都应该做到两点，一是换脑，二是卖服务。随着经济的发展、收入的提高和消费者结构的变化，消费者对功能性的实物价值关注越来越低，而对附加的精神价值则表现出极大的兴趣，个性、品味、消费体验和服务品质的价值正被“扁平化”的渠道变革逐步放大。当跟随者仅仅看到南美洲亚马孙河流域的蝴蝶振动了一下翅膀时，“马可波罗”已经知道数月后美国德克萨斯州将有一场龙卷风，并且提前作好了准备。
仅一年半时间，一批具备强势竞争力的终端卖场陆续亮相各省会城市的主力建材市场，有别于对成都至尊店的简单复制，这些每到一处都能引发轰动的新卖场无一例外地运用了4V模式的卖点诉求：“差异化（Variation）”、“功能化（Versatili-ty）”、“附加价值（Value）”和“共鸣（Vibration）的全面强调使得渠道人群和普通消费人群都能从中找到各自的情感共鸣：设计师可以依靠展示把握主流装饰风格、工程客户可以根据终端规模评估公司实力、家装公司也不用再担心被三流产品拉低了身价、而普通消费者则因“立体化”的消费方式彻底改变了对建陶产品低端化的主观认识。
由大终端带来的品牌升级不但保证了“马可波罗”中高档仿古砖产品的优势地位。随着卖场的扩大，其多品类、规范化的展示也越来越丰富。当普通消费者沉浸于这种近乎奢豪的购物体验中时，业内研究者也敏感地意识到：“马可波罗”大终端时代正在来临。
整体配砖，满足“长尾时代”的个性化消费需求
渠道还在下沉，从深度上来看：当“马可波罗”经过长达十余年的洗牌和混战后终于在一线市场站稳脚跟时，广大的二三线市场也成长起了足够实力的消费群体，装饰文化所要求的整体美感比过去任何时期都受到重视；从广度上来看，商品的使用价值退居二线，信息化环境下成长起来的消费群体呈现出多样化的个性需求，“大热门”外的长尾效应正勃发出前所未有生命力。
然而，机会与风险往往如影随行，需求和供给的平衡也总是个例。一方面：“马可波罗”血统纯正的“仿古”定位给消费群体留下了不可磨灭的高端印象，一旦渠道迅速下沉到二、三级市场，偏高的价格体系与收入水平相对较低的消费群体之间的磨合需要因地制宜的营销策略支持，领袖品牌遭遇的边缘化风险不是没有；另一方面，要满足个性化的需求，发掘“大热门”外的个别需求价值，则要求对整个品牌的产品体系来一次彻底的资源整合，从源头开始规划，把产品开发、运用组合、标准展示、个体服务等环节串联一体，让企业运作的每个环节都服务于个体消费者的最终需求，其大规模资源调度的难度不言而喻。
从“高端”到“大众”是否真有不可逾越的鸿沟？当市场细分需要建陶品牌在宽度和深度上同步下沉的时候，“马可波罗”再度引领的营销变革，又将从何处入手？
2007年岁末，“马可波罗”经销商年会确定了“商商一体、深耕二线”的渠道下沉思路，而与之呼应的产品策略则是“砖筑空间文化”的“唯美八大家”。细细体味这一营销举措的意义：当县级市、地级市占去GDP六成以上份额后，瓷砖消费的主流已不再是一线城市的精英群体，真正广阔的大众需求正来自“渠道深度化”趋势下的二、三级市场；而当非标配件达到足够的规模后，“马可波罗”已经有能力依托风格对常规基础砖和瓷片进行分类，并通过标准化的设计实现有效的组合搭配，即满足了个性化的需求，又优化了物流配送方式，进一步达到资源整合和成本控制的目的。满足个性化的消费需求，一方面把“马可波罗”卖给了更多的人；另一方面还要用整体配砖模式规划“马可波罗”独特的大众消费出路—— —以立体化的价格梯度和不同风格的“打包”销售满足不同人群的需求，同时，又依托风格文化的灵魂传播出不可复制的品牌魅力。
对比与业已成熟的家电行业相比，中国建陶行业是幸运的，基于丰富的资源储备和制造业传统优势之上的陶瓷企业生产着全球55%的建陶产品，并以优异的品质几乎垄断了整个国内市场。然而，也正是这些相对宽松的成长环境让行业内的每一次营销变革都面临着极大的传统挑战。“以史为鉴方知兴衰”，建陶行业的编年史也是一部渠道下沉的演进史，当大众化的便利需求成为行业内必须重视的行为准则时，马可波罗准确把握着企业前进的整体方向，在引领建陶行业二十余年的N次变革中，以“比优秀同行多行一步、较竞争对手少犯错误”的营销理念诠释着引领者真正的智慧和勇气。