★案例

    　林玉山参加完在北京的同学会回到他在西部的公司。他在经商的道路上一直十分顺畅。先是做一些常规性的白酒批发，后来奠定事业根基的是跟当地最大的白酒厂合作，全身心地投入市场运作，换来了企业的蓬勃发展，年销售额已达到几千万元，而这款当地酒就占了该白酒厂总销售额的80%，他的销量也占了该酒销售总量的50%以上。问题也由此而来。

　　二次发展的无奈

    　2006年，各地经销商跟合作的厂家进行产品开发已经是行业内的一股风潮。林玉山也希望能代理一款自主性强的产品。在跟厂家初步沟通后，他开始了近3个月的市场调查，并拿出了自己的产品开发方案。首先，从产品本身进行调整，使产品个性更加明确；其次，包装也进行改换，更符合市场需要，摆脱一贯低端的市场印象；再其次，重新制订厂商之间的责任和义务。当然，调整之后市场如何操作，完全由他本人负责。

    　3个月后，厂家正式拒绝了林玉山开发产品的提（文章来源：华夏酒报·中国酒业新闻网）议。但半年后，厂家便推出了新品。新品无论是口感还是包装，都有林玉山此前设计的酒的影子。新品推出的同时，企业明确提出该新品不给老经销商代理或销售。自己的热情换来这样的结局，让林玉山很是郁闷。

　　另辟它途又遇挫

    　林玉山是一个很有想法的人，很难让他安于现状，尤其是针对企业的发展问题。他决定重新着眼其它酒种，比如黄酒或者葡萄酒。林玉山代理某名黄酒已经有两年时间。刚开始，厂商合作想当热络，市场也有了不错的开端。但1年之后，他发现，黄酒并没有得到当地消费者持续的青睐，销量竟然一天比一天少。

    　面对黄酒的疲软，林玉山决定跟厂家一起再做一次较大规模的投入，争取把刚刚开启的黄酒市场持续下去。该黄酒的区域经理也大为赞同，两个人针对重要的餐饮店和大卖场都拿出一套促销体系，其中费用部分由厂家和经销商均摊。

    　然而，就在林总部署完公司业务人员下一阶段要加大黄酒推广力度时，区域经理被调回浙江。

　　★点评

　　厂家的维系问题

    　林总产品销量的八成来自一个上游厂家，维系度过高，虽然简化了商品结构，但同时也带来了非常大的风险。一般来说，经销商对单个厂家的商品维系度应控制在三成以下，即便这个厂家出了问题，也不至于对经销商产生过大的影响。

　　对上游要有威慑力

    　做生意毕竟是商人之间的合作，商人自然是追求利润最大化的。生意中的双方合作，既要向前看，也要向后看。如果对方是君子，自己也得是君子；若对方变小人，自己也得有应对之策。否则，只有被动挨打。

　　经销商就是物流商

    　销商就是物流商，是中转贸易商，以销售为重心。经销商的利润形式主要是战术型，安全第一，短期见利。话虽这样说，但很多经销商在生意做到一定程度的时侯，就开始做些脱离经销商特性的事情。

    　综观整个案例，主人公林总（文章来源：华夏酒报·中国酒业新闻网）做了几个经销商不该做的事情，而该做的事情恰恰又没做。例如市场培育，过多的维系在某一个厂家身上，在没有充分准备的前提下进军上游领域等等。一些经销商必须做到的事情，他又没做到位。例如打造经销商自己的品牌，引导厂家或其他经销商进行市场培育，强化自己下属的销售网络（这是经销商吃饭的本钱），整合其他人的资源等等。此外，本案例中，笔者未发现林总手下的团队做了些什么工作，难道这些事情都是林总一个人在操心、在面对吗？

　　笔者的三点建议

    　一、进行深刻的自我检讨。别总在别人身上找问题，自己做了许多不该做的傻事，失败之后却说是别人的问题。

    　二、给自己找根能震慑上游的大棒在手里。这里必须想清楚两个问题：经销商靠什么吃饭？对方怎么
样才能怕你？

    　三、一个人的智慧是有限的，一群人的智慧是无限的，发动手下员工一起群策群力。