虞跃明回忆说，早在2003年11月TCL在与法国汤姆逊集团关于电视业务合并及重组的谈判过程中，就痛感国际化知识和人才储备的不足，因此在与光华管理学院的商谈中一拍即合，确定了“国际化”这个第一阶段合作主题。

　　在这项合作中，北大光华确定了通过系统的知识诊断、分析和传递过程，保证组织的各阶段知识需要，为组织提供与其发展战略相适应的补充性和前瞻性知识的整体思路，此后，北大光华管理学院EDP中心负责承担TCL“公司定制课程”(Company- Specific Pro-grams)的开发。

　　吕峰介绍说，北大光华根据TCL自身的需求以及受训对象的知识状态，定制针对TCL中高层管理人员的培训课程。EDP中心委派专职项目经理，在包括培训咨询、方案确定、协议签订、课程准备、培训实施和培训评估的运作流程中全程追踪管理，实施过程中反馈回来的信息将成为后续合作的基础。

　　“企业发展的需要与员工的知识现状始终存在着鸿沟，这种鸿沟不可能通过一次两次培训解决。TCL对国际化人才的迫切需求与人才自身的发展也同样存在着鸿沟，我们试图通过‘战略知识联盟’的合作，来消除鸿沟。”虞跃明说。

　　“对TCL来讲，企业内部主动积累起来的组织智慧和组织知识，往往是凌乱和不健全的，在光华管理学院的外力作用下，可以使这些智慧和知识得到更快速、更系统的梳理、构建和完善，使集团在产业竞争中占有时间和知识优势，这是对TCL一个最大的贡献。另外，企业组织在向学习型组织的进化中往往存在惰性，因此光华与TCL在长期的互动过程中，可以促进TCL内部学习气氛的营造，推进组织的进化过程。”吕峰说。

　　多层次人才培养

　　TCL与商学院之间的合作并不是从“战略知识联盟”开始的。“我们开展了很多层次的与商学院的合作，战略知识联盟的建立，是为了更为系统和全面地开展合作，从而为TCL提供全方位的支持。”

　　除了与商学院之间的合作，TCL的内部人才管理体系也已经相当细分。虞跃明认为，作为一个多产业集团，TCL对整个人力资源评判的标准、眼前的和长远的结合、实质的和精神的结合等等问题，不能简单地完全用业绩判断，它要求人力资源管理成为一套完整的、有机的体系。在虞跃明看来，做人力资源管理，一方面可以借助外部的咨询公司，从咨询公司那里得到技术支持，但同时，公司内部的体系必须要靠理论与实践的结合、碰撞得出来。

　　“但与咨询公司的合作，更集中在某一个问题上，与和北大光华的合作相比，前者并不能系统和全面地解析企业目前存在的问题。”

　　从1996年开始，TCL就已经着手在内部进行全面的员工培训。虞跃明介绍说，所有招聘来的员工到企业之后都有培训计划。培训计划大致分为三期，第一期为入职培训，所有招聘来的员工有一个最基本的TCL企业文化培训等；第二期培训是在事业本部，针对事业群最基本的工作流程进行培训；第三期培训是在进入岗位之后，进行岗位的具体培训。每年、每个季度都有针对每个岗位成长的职业培训。

　　为了提高管理人员的素质，TCL除了外部引进以外，还着重在内部提升上制定了相关的计划。对现有的各级管理人员进行国际化企业经营运作能力的系统提升，有计划地选派部分人员到海外企业交流任职或到国际一流的商学院学习等成为其中的一个重要内容。而对那些在国内引入的，具有潜质和一定经验，尤其是有外资企业工作经历的各类专才，TCL会把他们作为国际化人才的后备队伍，通过各种途径培养锻炼。

　　“坦率地讲，战略知识联盟并不能完全满足TCL的国际化需求。”虞跃明说。

　　他进一步分析说，北大光华的资源是有限的，它并不只有TCL一个联盟对象，这在一定程度上影响了双方合作的深度。

　　“但双方会针对目前的问题进行较为全面的沟通，从整体上来看，北大光华与TCL的合作仍然可以说是双赢的。