2007年广东省GDP超过了三万亿人民币，比上半年增长14.5%，继续位居全国第一。但是这个辉煌的数字背后却充满了隐忧。2007年广东地区倒闭的企业超过一万家。30年来，受益于改革开放等，珠江三角地区这些企业，曾经以廉价产品和劳动力创造了巨大价值。30年之际，痛苦同样来自于改革开放和国际产业大转移，在世界经济不景气的大环境下，这些企业的生存状况异常艰辛。企业该如何走出困境，能够长久的生存下去呢?来自暨南大学经济管理学院的院长李从东教授认为，管理创新才是企业摆脱滞长，主动突围的生存之道。

　　企业像温水里的青蛙

　　"可以说，珠江三角区的很多企业正在遭遇寒流，而很多企业仍然沉浸在过去的辉煌当中，他们就像温水里的青蛙，如果不思改变，就会被慢慢煮熟。"李从东教授用了一个大家都知道的比喻来形容现在珠江三角洲的一些企业。并且进一步指出，这些企业正进入滞长。困倦的公司、大企业病、业绩天花板、增长的极限是他们一些共同的特点。而大环境的经济低迷更是加剧了企业的情况恶化。发达国家经济放缓进入了下降通道，出口企业面临贸易壁垒和非贸易壁垒。如更严格的技术标准、质量认证，反倾销、反补贴的保障措施，知识产权问题的凸显，劳工的问题等等。李从东教授认为，这些问题并非是这几年中国才出现的问题，这些问题一直存在。现在如此凸显是源于发达国家由于经济衰落而转嫁给中国的不满情绪，还有本身要求的提高等。而在国内，出口退税的取消、人民币的升值导致部分产业价格优势不复存在，生产要素成本上升，周边地区产业挤压，产业结构趋同导致恶性竞争。珠江三角洲地区的企业也是备受压力。李从东教授认为，只有谋求主动变化才能够使企业做强、做大、做长。被动地接受西方发达国家转嫁给我国的危机以及种种不利影响，只会使以前先富起来的广东成为率先牺牲的"排头兵"。而这种变化就是管理创新。

　　管理创新的几种模式

　　李从东教授总结了包括企业协同型创新、超越发展型创新、代工整合型创新、代工替代型创新、组织学习型创新等若干种创新模式。李从东教授认为，企业协同型发展就是要做到协同、协作、协进。这是递进的关系。做到协同易，做到协进则要难得多。超越发展型的创新是需要谨慎小心的。而OEM(代工生产)在中国是有前途的。富士康就是采用代工整合型资源链管理模式。富士康2004年就已经位居全球代工业第一的位子了，至今还在每年以惊人的速度增长。仅在大陆的员工就有60多万名。而上汽则是收购了英国的罗孚，并借助罗孚的核心技术，创立自己的自主品牌荣威。这一些都是成功的例子。值得中国的企业借鉴。需要注意的是，不要进入创新误区。李从东教授强调，"技术的创新并不等于商业创新。"有人归纳企业创新不足是因为研发不够，而事实上并非如此。美国的苹果公司每年花在研发上的资金跟同类行业比起来要少得多，但是它却在市场上稳稳占据头把交椅。它的iphone、i-pod全球销量都非常可观。可见技术创新跟企业的创新并没有直接相关的联系。并不是每项技术创新都能够转化成商业创新，都能够成为利润，创造业绩。华为的专利有好几千个，并且每年都以高位数增长。但是这都并没有直接转化成企业创新和企业的利润。李从东教授还提醒在坐各位听众，并非所有的技术创新都有正面的影响。也有的会产生负面的效应。技术的破坏性创新也可以称为断代创新。这种创新的产品可以完全取代以前的产品，以前产品的生产设备、流程、人才都需要淘汰，可也能造成公司的巨大损失。

　　管理创新应适度合理

　　李从东教授对一些在西方比较新的企业管理创新模式表达了一些质疑。比如BPR(企业流程再造理论)，是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)和CSC管理顾问公司董事长钱皮(JamesChampy)提出的，他们给BPR下的定义是："为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。"它的基本思想就是--必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来，按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分，由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。科龙曾经采用这种方法对企业管理流程进行彻底的改革，科级以上干部全部实行竞聘上岗制度。可是却导致了集团长达半个月的瘫痪状态。而事实上，BPR在美国企业管理变革失败率高达70%。而且我国也并没有找到一个全面实行BPR的企业获得成功的案例。因此采取BPR应该更为谨慎，考虑应当更为全面。

　　精彩问答

　　问：很多中国企业缺乏产品生命周期的预测，常常一实行断层性革新就倒闭了。请李教授从策略的角度说明，该如何引导中国企业的产品生命周期的预测，能够尽量避免企业的失败?

　　答：每一个企业都希望跟像思科公司一样能够扫描所有断代技术，其实，就算是思科公司也不可能做得到。因为这需要大量的人力、物力、财力。我也介绍过其他的应对方法。我认为，宁可不做领导者，而做跟随者。要做到谨慎面对，积极应对。后知后觉比不知不觉好。把技术交给别人做，特别是风险较大的核心技术，这样可以转嫁风险。一旦面临问题，毁掉的是接单人而不是企业。对高管、技术人员来说，至少需要做到了解断代的技术和管理。这样就可以至少做到后知后觉，其他的可以交给专家。

　　问：省政府提出科学发展观，温家宝总理来广东了解产业升级和企业转型情况，广东省委书记汪洋慨叹"为什么广东没有马云这样的人?"希望广东，特别是广州大力发展电子商务等，您认为有哪些企业可以借政策的东风会有更好的发展?

　　答：汪洋并没有说是电子商务，而是说现代服务业。如果要区分传统和现代的话，只有用服务要素来区分，如果驱动力是知识的话那就是现代电子商务。马云是一个很好的企业家，想要广东也出现这样的企业家，只有汪洋书记的呼唤是不够的。现在只有呼唤，而并没有出台具体的政策，也没有相关的地方性的法律法规，拥有这样的企业家是需要一个成长环境的。我们期待更多有利于改进企业家成长环境的政策的制定和出台。

　　精彩案例

　　TCL的国际化的失败

　　2004年，李东生推动TCL收购国际品牌汤姆逊的彩电业务，重组阿尔卡特手机业务。彩电和手机两项跨国大并购使TCL从一家区域性企业，晋升成为一家跨国大型企业。从理论上讲，有利于产生更大的规模优势。因此，此举一出备受好评。

　　但这家跨国企业的规模虽然在飞速膨胀，盈利却并未因此而增加。2005年4月18日，TCL的三份公司报表的数字显示，2004年在取得销售额402.8亿元、同比上升42.57%的前提下，净利润却大幅下挫57.03%为2.4亿元。导致TCL整体业绩下滑最主要的部分就是其彩电合资公司TTE、手机合资公司TCL阿尔卡特(TA)和控股子公司TCL移动。而由于并购时过于草率和冒进，出现了很多的新难题和难以磨合的矛盾。

　　国际化战略的失败，使得李东生现在不得不"断臂求生"，卖掉了TCL电脑和电工照明等效益很好的业务来弥补巨额财报亏损和资金紧张，以避免退市的危险。