----陈丽清在全球第四大软件公司任中国区销售总监。她带领的团队工作一直很拼命，她本人也总是亲历亲为，但连续两个季度都未达到区域销售指标。为此，她深感苦恼。
----笔者请她描述一下常规工作模式。她说：“通常我将任务、目标分解到每个人，根据他们每周每月的销售预测报表进行跟踪，督促他们加速推进项目进展，也就是使用盯人战术。”陈属下有3位行业销售经理，但她却没有让他们承担带动下属的任务，因为陈认为他们不够得力。由于项目太多，陈也很少组织团队相互交流，分享她多年积累的销售经验。
----年仅32岁的李勤负责依莱克斯公司华中5个省区一级、二级、三级市场的销售。她所带领的近400人的营销队伍连创佳绩。她属下有3位地区经理和4位职能部门总监。她的感受是——“人是不能管的，只有选好人，带好他们、信任他们，让他们全力发挥。”“我们的业绩归功于团队士气，团队内倡导的是传、帮、带，让每个人学会积极主动地工作。”李勤补充道。
----我们不禁要问：经理不管人行吗？那么，经理做什么？
----笔者以为，经理的精力应该集中在选人、带人、激励人、用人上。本文将专注于“带人”，即辅导下属的话题上。
----5项任务 辅导下属，重点应放在哪里？一位惠普公司的营销经理表示：“因材施教，效果才会好。经理一定要了解下属，才能辅导他。”辅导不仅是指导，而应该有教育、指导、辅助、忠告和责备等5项任务。每种方式都有一定的应用时机和关键技巧（详见附表）。
----成功的经理们是如何运用这些技巧的呢？中国惠普研发部的一名经理说：“每天，几乎都有我们部门的工程师被竞争同行约去，他们会向这些工程师描绘诱人的工作机会、畅想未来。因此，我的工作之一就是要让工程师有工作动机与热忱，让他们有所成长，感觉到关心，努力得到赏识、成就获得赞许，并被委以重任。这很大程度上是经理个人能力与特质的体现——不完全取决于公司的品牌与薪资待遇。”
----一项调查表明：员工选择加入某公司，绝大部分是慕名而来；而他们70%的离职原因与直接上司有关。因此，经理责任在于运用经验、智慧帮助下属成长，带领他们共同完成团队目标。
----主管/明师 近年，位于美国加州的创造性领导研究中心一直在收集资料，研究领导的统御之术。其中一项调查是要求成功主管谈谈他们的“明师”。结果，大多数答案中的明师都是他们以前的上司。研究中心总结了“亦主管亦明师”的特点：
----第一，经常提供忠告。他们向下属提供建设性劝告和反馈，并尊重下属意见。
----第二，卓越之士。他们都是同行中的佼佼者。
----第三，不徇私。他们让他人能看到下属的努力与成就，谦让荣誉，更不惧怕超越。
----第四，提供机会。他们鼓励下属不断参与重要任务，并给他们勇气。
----第五，标准严格，追求卓越。他们会定期淘汰无力挽回的“落伍者”。
----辅导要诀 辅导的关键是帮助。这并不意味着降低要求或少施压，而是要尽量减轻下属的挫折感。辅导的要诀是：
----第一，常常出现在下属面前，用“走动式管理”来建立信任。
----第二，倾听下属意见。这是有效辅导的基石。
----第三，设立简洁而可操作的具体规范，并与下属沟通，取得共识。
----第四，磨练技能。经理们应采取“氧气面罩法”——自己先戴好，再帮助他人。
----经理们仅有辅导下属的意愿与热情是不够的，还必须习惯辅导下属，不断学习如何带好队伍、激励他人在实践中运用、体会、改善、提升管理技能。
----5项辅导任务的应用时机和关键技巧表
任务 应用时机 关键技巧
教育 * 当工作目标、下属角色或业务状况有所变化时 * 清晰地阐述对员工的期望
* 当面对新员工时
* 当你调到新的部门时 * 指明具体目标
指导 * 第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、执 * 认真倾听下属
行促销活动、参加高层经理会议等）之前或之后 * 表示真诚的肯定
* 当下属不清楚怎么做，寻求帮助时 * 具体指出改善、修正意见
辅助 * 当下属要去完成某项异常艰巨的特殊任务时 * 言辞鼓励，赏识其专长，赞许其成就
* 当下属面临工作障碍或困境时
* 当要激发有突出专长的下属接受特殊任务时 * 用行动支持下属，和他们在一起
忠告 * 当下属出错时（指教育、指导过后） * 表示愿意倾听
* 当下属遇到挫折、感到失望时 * 给予清晰、针对性的反馈
责备 * 持续业绩不佳时 * 控制过激情绪
* 多次教育、指导仍达不到期望时 * 真诚地帮助下属认清他的不良表现
* 当下属不能与队友配合时 * 阐明不良行为或低劣业绩的危害与后果
* 陈述公司的经营原则
责任编辑：顾敬园