第一,指令统一明确。
一个组织最好只由一个主管下令,只向1位主管汇报,命令与汇报遵守循环指挥系统。而案例中,新上任的三位部门经理要向上一级领导一一总经理助理、总经理报告。结果呢:一旦直接报告给总经理,分管工作的总经理助理又不清楚,甚至被蒙在鼓里、被"架空",长此以往,上下级的不信任感就会愈来愈重,自然会或多或少地引发各种猜测和矛盾。若经理只向总经理助理汇报工作,并从他们那里得到工作的相关指示信息,总经理也尽可能地不直接安排或指示经理的工作,而只直接安排助理们的工作,许多问题照样能够处理妥当,也不产生一些不必要的矛盾。
所以,人事安排的指令一定要符合组织步调一致的"一条线式"的行事规则。
明确指示。否则很可能有人置之不理,熟视无睹踢皮球。案例中,总经理没有具体明确总经理助理和经理们的关系,于是不信任产生了,效率降低了。那么,作为主管应当如何下达指令呢?首先要明确目的和目标,最好能够量化和界定,不是模棱两可的可有可无,"明天上午8时上交人事绩效总结报告"比"明天交人事绩效报告"要明确有效。其次,要注意用语态度和方式,尽量让对方了解其重要性,用谦和的语气让对方参与讨论,以提高对方实施的主动意愿,商讨切实可行的办法。在通常情况下,一般用咨询讨论的方式下达指令;在紧急或较简单的气氛中,最好用指示、期望的直接了当的指令。
第二,理清程序方法。
在人力资源、管理中,做好了,往往会事半功倍,士气昂扬;而理不顺,你推我赖,相互推倭,最后可能会落入"人人在忙,都在瞎忙"的吃力不讨好的境况。案例中,经理直接向总经理汇报,越过总经理助理行使部门职权,虽然经理们想提高效率,尽快完成任务,但总经理助理对进展中的工作浑然不知,自然不大乐意支持他们的工作。作为部门最高领导,特别是在行使人力资源管理职能时,理清办事的程序方法至关重要。理清程序方法,最好能明确各自的职责权限,响鼓不用重锤,用制度约束,比人为指点更有效能。若总经理能够与部属约定各级的职责程序,理顺各层之间的关系,这样既尊重了部属,又取得了他们的信任,不至于总经理助理怀疑被挤压,经理又费力不讨好。
第三,管理幅度适中。
坚强的团队需要领袖式的号召人物,但他们却有紧密的层层链条式的管理体制,而且其直接管理的人不多。在一般情况下,一个主管级的管理员,手下直接领导人员一般以4--6人为宜。因此,一个千余人的大公司,管理幅度应为4-6级,其总经理的直接被领导者在6人左右,最多不超过8人。否则,精力耗损了,效率却提不上来。案例中,总经理不仅要管3个总经理助理,又要统筹各部门的经理,结果呢,为下属晋级加薪,却唤不起他们的激情。如果,总经理只管3个总经理助理,相信会轻松许多,下属的效能也会迸发出来。
管理幅度既要考虑工作的性质,又要兼顾工作的场所和任务目标的大小。若沟通协调好,人数可增多,反之则减少;集中时,可多些,分散时,则删减。当然,为了营造一个管理幅度适中的组织氛围,作为一级主管,应提前界人:从提高自身能力人手,与部属有效沟通,争取工作标准化,推广定置规范化管理等等。
第四,充分协调沟通。
协调是一种远见,是实现共同目标,完成团队任务的必备手段。能够充分协调沟通,目标明确,有了导航塔,走的是直线,做的是正确的事,自然有效能。在案例中,三位总经理助理已经有了个人的顾虑,这自然会反映到工作情绪和生活中,总经理就应及时开诚布公地协调好与他们之间的关系,向他们讲明这样做的出发点,赢得他们的支持。必要时,单个地与他们私下沟通,消除他们的猜疑,让他们明白自己没被架空,还有更多更重要的事要做,这样自然会激发士气了。
不过,协调沟通时,一定要注意协调元对错,只是达成共识。因为,很多事是需要共同完成的。若案例中,总经理能与助理和经理们充分沟通,协调好他们的关系,经理也不会"明目张胆"地越级,助理们也不会被猜疑而闷闷不乐。协调沟通在通常情况下以规章约束各方,以目标激励众人。所以,要提高人力效能,在协调沟通时,要掌握陈述事实,制定目标,找出正确的方法以互相交流,整理出双方的共同点,最后讨论出可行的方案。
第五,妥善赋权监督。
在管理中,当下属能力强时,便适当授权,但能力一弱,又及时收权。这在一定程度上能调动下级的积极性,但在信息时代,企业管理层级结构变得日益扁平,传统的层递式组织模式相互抵触成分增多,于是赋权管理在人力资源管理中遂显效力。
赋权管理是始于管理自己的工作,即将其部分工作授权给下属去做,不过,它消除对下属的授权约束,使他们能将自己的工作干得尽可能有成效。 妥善地赋权要求管理者有相当程度的自信和对下属的充分信任。在案例中,总经理助理有相当程度的自信,但总经理没有妥善赋权,造成了助理与经理们的元端不信任,无法监督,最后干不成事。若总经理妥善赋权,充分信任三位总经理助理,不干预他们各部门的工作,只监督三位总经理助理,放手让他们分手合作管理其它部门,相信效果会好些。
责任编辑：顾敬园