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人力资源管理者的几种定位 |
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| 来源： |
2008-3-19 |
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许多经理都有一个口头禅：人力资源是我们最重要的资产。然而，事实是这样吗？
人力资源管理的服务对象一般有三个：股东、员工（包括人力资本和人力资源）、社区（其延伸意义就是为了社会服务）。
为股东服务：组织要想实现盈利，对人力资源提出的要求就是：能够适时提供符合组织战略需要的适合流程与岗位要求的人员，人工成本最小化；组织发展了，组织的技能与能力相应提升；组织战略规划后，其战略目标的实现需要通过相应的措施来达成。
为员工服务：人力资源管理必须能够站在员工的角度来设计和维护员工利益得到保障，并促进员工技能提升，帮助员工在组织平台实现个人人生价值；而所有这些为员工服务的根本目标是为组织打造一支稳定而富于战斗力的团队，从而保证股东长期利益实现有人力资源方面的保障。
为社区服务：组织是生存于社会中的，组织中的人也是生活于社区中的，人力资源管理部门通过社区活动安排使员工获得相应的尊重；同时还需要一些创新性的社区活动提升组织的社会形象，帮助组织尽快成为最佳雇主。另外，还可以通过针对性的社区活动，建立一些组织人力资源基地。
戴维·乌尔奇指出：人力资源管理的角色是多重的，可以是战略性伙伴、人力资源方面的管理专家、组织变革的代理人、员工的激励者。还有一个角色是员工的代言人，类似于国内工会的角色。
实际上，这些人力资源管理的角色可以归于两大类：一是人力资源管理职能性角色。二是战略性人力资源传递机制的角色。人力资源管理职能性角色对应于股东来说，是付出成本的，被视为成本中心，其主要管理目标就是成本控制，要求削减人力资源管理职能的成本，提高人力资源管理职能的效率，通过人力资源管理活动，建立人力资源管理内部各个模块的一致性；战略性人力资源传递机制的角色对应于股东来说，是要求人力资源部门创造价值的，被视为利润中心，要求确保人力资源管理体系与战略执行过程完全交叉，通过人力资源管理活动，保证人力资源管理内部各个模块一致性的基础上，通过系统规划的人力资源激活力，推动人力资源绩效驱动力产生作用。人力资源绩效驱动力又作用于战略绩效驱动力，从而促进战略目标的实现，体现人力资源管理的价值。
通过人力资源的定位与角色区分，人力资源管理必须成为组织的真正战略资产。所谓战略资产，就是指一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能给组织带来竞争优势的特殊资源和能力。如果不能成为真正的战略资产，那么人力资源管理部门就很容易被取代，或者竞争对手比较能够看得到，并很快效仿。
成为真正的战略资产是对现代人力资源管理提出的新的挑战。为了应对这个挑战，人力资源管理人员应该从原来“看不见的手”通过人力资源战略地图和战略性人力资源传递机制变成清晰可见的组织战略价值创造者。要求人力资源经理必须参与制定组织战略，并对之进行深刻理解和广泛宣传，还要领悟组织战略对人力资源管理产生的潜在要求，促进战略实现，以充分的可见的证据证明人力资源对组织利润和股东价值所作的贡献。 |
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