1999年的春节刚过，我作为当时TCL集团一名负责全国营销工作的总部负责人，参加了TCL江西分公司在宜春市成立经营部的仪式，这也是TCL营销网络在二级中心城市又诞生的一个掌控亚区域市场，实施“精耕细作”战略的基层营销组织。在活动圆满完成后的下午，分公司的负责人与我等一行三人，冒着淅沥沥的春雨，驱车奔向多年向往的红色武装革命的圣地――井冈山。经芦溪，过莲花，到永新，我们沿着毛泽东率领秋收起义失败后的队伍走过的路蜿蜒盘行，在晚上9点左右，到达了井冈山下的三湾村，此时，雨驻风清，皓月如水，行人无踪，面对当年毛泽东在三湾进行起义部队改编的旧址纪念馆，我们感慨万千。

　　正是毛泽东在红军划时代 “把党支部建到连队”的英明决策，并坚持实施，使一个当时无组织、无纪律、无文化、无士气的工农子弟，快速转变成了一支统一思想、坚定信仰、有完备领导、有基层组织、有纪律、有战斗力的合金团队，这一军队组织建设的创新，成为了共产党建军治政的革命法宝。联想到TCL王牌彩电从一个名不经传的小公司经过几年市场竞争的拼搏，挤身在国内彩电业数一数二的市场地位，完全是靠观念的超前，行动的勇气，而李东生先生的魄力和远见成就了中国家电业中最大的营销网络，把法人实体的分公司建立在省会，把独立财务经营单位――经营部建立在二级中心城市，这种大胆的异地组织建设并形成网络化的全国营销组织，是中国由计划经济向市场经济转型过程中的一大创举。随着中国市场结构更趋复杂，小城镇化的发展和乡村市场的深刻转变，TCL在与时俱进的经营变革中，将会发挥其掌控纵深市场的更大价值，如今，手机业的波导和照明业的欧普等后来的成功者，都是以建设强有力的营销组织而取得行业的市场优势。笔者认为，在以弱搏强的竞争中，从战争的胜利到市场营销的胜利，都是在观念创新基础上的组织模式的创新。

　　无独有偶，在深远顾问为华帝服务一年多的体验学习中，让笔者惊喜的发现到，作为草根型民营创业型企业，华帝的创业成功之路，也是组织创新成就事业的典范。九十年代初小榄的七个年轻人，白手起家，各以均等的股份，均等的权利，均等的责任和均等的未来，十年聚合，十年和谐，创造出了十年的共赢，成就了华帝品牌今日的事业，这是就是健康组织的力量和生命力。这种共成长，共未来的华帝“利益共同体”组织文化，又成功的延伸到了全国各地的，早年与华帝一起打拼的商业伙伴――代理商朋友，形成了“诚信为本，同道共谋，共创未来”的渠道利益共同体，这在诚信文化缺失的当今商业社会，这是华帝的创举，更是民营企业组织创新文化的成功。

　　华帝组织创新文化的成功，不是仅仅的孤芳自赏，而一旦领悟了她的价值和魅力时，那些有慧根，会“发心”的实践者就能品尝到成功的甘甜。重庆适时公司作为与华帝同甘共苦携手开拓市场的伙伴，领会到了华帝组织创新能力的九阳真经，建组织，设部门，聘经理，育人才，用能人，设分支等等方法，打造成了一个会创新，能战斗，讲实效，勤学习的华帝区域市场的优秀队伍，成就了华帝在重庆市场的领导品牌地位，在并不肥沃的市场“土地”上，耕耘出了一块区域市场的高产田。对于重庆取得的成绩，有人说，重庆适时会走人脉；也有人说，重庆华帝终端作的好；又有人说，刘伟总经理胆大心细会用人等等，这些评价都很到位，也很中肯，但更关键的因素是，重庆适时是一个组织完备，规范管理，分工明确的现代公司组织，刘伟的可贵不是自己包打天下，而是造就了一个优秀的市场组织并充分发挥其作用和价值的结果。

　　但让笔者忧虑的是，华帝全国还有许多的“华帝利益共同体”的经销商朋友，在与华帝共成长多年，仍然没有领悟到华帝组织创新文化的真谛，还停留在低级的商业组织模式上。2003年的华帝五星级管理方案的考核表明，经销商组织建设的不完备，甚至缺乏基本的公司运营条件，这已成为阻碍区域市场深度分销，精耕细作，保持市场高增长的主要瓶颈，推动华帝区域市场的营销竞争力，必须从提高营销组织力开始。

　　经销商组织力建设的原则：

　　原则一：实施公司规范化运作

　　大家都知道，同样是一种普普通通的碳元素，由于组织方式的不同，可以形成迥然不同的两种物质，一种是坚硬无比的金刚石，另一种是非常脆弱的石墨。一双筷子我们可以轻易折断，但一把筷子结成一团，我们就无能为力。中国文字的发明就很有意思，一“人”只能孤行，三人即可成“众”。公司，这个由英国人发明的一种适应市场贸易的商业组织，不管实力大小，规模有别，但共同的本质就是通过资本作为纽带，把社会的自然人组织起来，制定目标，明确分工，在市场中进行产品和服务交换，实现经营价值。公司这种市场经济的主体，已经发展进化了数百年，有着受法律保护和约束的运行模式，有着一套科学的建设和经营的知识和方法，作为华帝的渠道合作伙伴，经销商从创业初期到发展今天，许多是从个体户、夫妻店开始，在艰苦拼搏中走了过来，目前尽管都注册了公司，但创业阶段留下的简单、随意的习惯，还没有领悟过规范化公司运营的价值，还没有认识到公司是靠系统的运营来发挥作用，通过华帝五星级经销商指标的考核发现，还有许多的经销商朋友没有把自己的公司上升到规范化的组织建设和规范化管理上来。

　　原则二：完善的职能分工

　　市场的经营活动是一个复杂的行为，目前，市场的经营环境发生了很大的变化，消费者越来越成熟，竞争对手在市场上的竞争能力越来越强，老板的崛起，海尔、美的和TCL大家电品牌的侵入，林内、伊莱克斯的挤压，县域市场杂牌的蚕食，都必须打起十二分的精神去面对，随着华帝多元化的迅速发展，在给我们事业新机遇的同时，也给我们以更大的挑战和责任，一两个人即使有通天的本事，也是四两铁打不出几个铁钉，在这样的情况下，经销商的组织建设其中一项重要的工作，就是要落实华帝要求的关键岗位配备和职能分工，一定要设立面对市场营销工作要求的独立的市场部职能、按产品单元划分的业务职能和发挥综合优势的用户服务部门的职能，否则，既是自己三头六臂，我们只能是眉毛胡子一把抓，工作效率低下，公司市场工作象东北的乱顿大白菜一样混乱一团，而这决不是危言耸听。

　　原则三：关键岗位人员要到位

　　谈职业化，谈人才，许多人都懂这个道理，但真正做起来是需要一番苦心的。人生事业成与不成，用人之道差之毫厘，缪之千里。相当年，刘关张桃园结义，兴事河北，一直想在这乱世之中，成就一番事业，一路上有三雄战吕布，千里走单骑，万军之中取上将等英雄气概，但最后刘备三兄弟却象丧家犬一样落荒南阳新野，走入事业的死胡同，正是徐述推荐一代军师诸葛亮，补上了最为重要的关键岗位，才使刘备创业团队智勇双全，改变了刘氏公司过去有勇无谋，“会作业务不会做市场”的局面，成就了以弱胜强的蜀国创建大业。重庆适时、荆州京鹏在选拔人才、聘请人才上不马虎，尤其是在中高层经理岗位上的大胆使用人才。企业在弱小时，能像刘备一样，三顾茅庐，以诚感人，用“心力”发现人才，用好人才，何愁事业无人呢？