早在两年前，美世咨询就为某个电信运营商提供了重组后的人力资源诊断和分析，并调出了英国电信、德国电信等全球各大电信运营商当初全业务运营时的案例，希望提供一些借鉴意义。但即便如此，还是有许多问题困扰着重组后的电信运营商，尤其是懂得全业务运营的人才问题。

   　 人才需结构化调整

   　 “现在，我们老总每天都为招人和裁人睡不好觉。”一位不愿透露姓名的电信公司基层人力资源经理说，“尤其在这个特殊时期，人才就这么多，由于体制的问题短期内也不可能大批引进。但如果动手慢了，在一定程度上也就表示我们比竞争对手在布局上慢了。”

   　 任何企业的重组都伴随着大量的人员重新配置。BDA（一家专注于中国的电信、媒体和科技行业的咨询公司）中国有限公司总裁邓肯建议，人才的重新配置也同时需要调整不适合企业发展的人才结构，该裁员的时候就大刀阔斧地裁，尽管有体制上的束缚，但行业人才特性和通信差不多的金融行业也经历了重组过程中的裁员。

    　上述不愿透露姓名的移动公司基层人力资源经理认为，虽然重组方案宣布后，各家通信企业竞相宣布不会有裁员计划，但其实裁员是早晚的事情。不过，在裁员之前的这段时间内，企业必须加快脚步做好人力资源管理的基础工作，完善绩效考核系统和激励机制，否则贸然裁员伤到核心岗位的员工问题就大了。

  　  在这一点上联通下手的还算比较早，从2006年开始，联通就进行了人才梳理，并在梳理的过程中逐步实现C网和G网的分离管理。中国联通人力资源部谢华认为，由于早就实现了内部专业化经营，所以C、G网分离并不会带给联通很大的组织架构调整。

  　  引进人才，参照国内金融业

  　  除了基础的人才储备不足，全业务运营时代管理人才的缺乏也是一个相当棘手的问题。国内的通信服务商长期处于单网或双网运营的状态，并没有一家运营商真正意义上尝试过全业务运营，更不可能有全业务运营的管理人才储备。

  　  大量的人才缺口，除了内部培养之外，全球引进成熟的经理人是必须要走的路。容纳咨询合伙人高剑锋建议电信企业可以参照刚刚开放时期的金融行业，体制一样有束缚，但并没有影响大量的华尔街投行的人和国际上有成功管理经验的管理人才加盟。

  　  安拓国际IT事业部的陈晶晶说，全业务运营的管理人才在整个电信行业内都是被争抢的对象，既懂业务又懂管理的人任何时候都会特别紧缺，要吸引这样的人才，国内电信企业还要在激励机制和工作环境方面做大量工作。

    　尤其是工作大环境，对有跨国公司工作经验的管理人才来说，薪酬吸引虽然很重要，但平台和施展空间对他们来说更为看重，因为这直接关系到他们是否能够溶入企业长期发展。金融行业当初招揽人才时充分放权的做法值得借鉴，浦发花旗信用卡中心、招商银行、平安银行的曾宽扬、仲跻伟、陈昆德就是例证。