在广大的非洲大草原上，生活着一种吸血蝙蝠，它虽然身体很小，却是野马的天敌。每当它确定目标时，就会悄悄接近野马，然后趴在马腿上，用锋利的牙齿慢慢咬破马腿，把尖尖的嘴插进马腿的伤口中，慢慢吸起血来。当野马感觉到腿部疼痛时，便会用蹄子踢一下，继续垂头吃草。不久，野马感到腿部麻木，而且全身发软，头昏眼花，便本能地用蹄子踢，但已经无济于事了，一切都晚了，一会儿便轰然倒地，在痛苦中慢慢死去。
实在地讲，野马最大的危机不是被狮子、猎豹、豺狼等猛兽击倒，而是遇到不起眼的吸血蝙蝠时，却没有意识到灾难的来临，甚至没有觉察到，或者即使觉察到了也没有当一回事，最终招致灭顶之灾。
实际上，在市场竞争日趋激烈和各种信息交杂的当下，“吸血蝙蝠”在每个企业中都存在着，而且看起来很平常，即使企业意识到了，却并没有找到问题的症结，或者对问题的症结没有引起足够的重视。这种现象可能对那些规模大、实力强的企业来说，不算是太大的问题，但对中小企业来说，“吸血蝙蝠”现象实际上给了我们一个潜伏危机的信号，如果不能引起高度重视，累积到一定程度，潜在的危机变成显现的危机，就可使企业瘫痪。
国内中小企业大都还处在创业成长阶段，介于环境生存和基本生存之间，企业面临的主要任务是如何更好地生存下去，但因为市场竞争越来越激烈，市场变化越来越急剧，这注定了中小企业重局部、重眼前、重效果的经营风格，很难静下心来细细琢磨“小”问题，日久天长就给企业的生存发展埋下了潜伏危机。比如，有的企业经营者可能感觉到某种市场发展迹象，但对市场缺乏深入细致的科学分析，就贸然决策进入市场，当进入所从事的领域后，才发现有很多想法与实际有差距，导致了企业在经营过程中遇到了一些事先没有预料到的问题。许多厂家为了竞争的需要，想出了很多特有的销售模式，其中就包括了赊销和代销，但是对中小企业来说，赊和代风险都非常大，有的经销商将货卖完，并不及时将货款归还，有的甚至还欠账赖账，很多实力不强的企业就是这样被拖垮的。有些企业管理不够科学规范，整个企业如一盘散沙，这也制约了企业的发展。大多数中小企业很少注重对员工的培训，因为很多企业早期都是作坊式生产，大多实行感性管理，从业人员素质低，专业技能差。由于企业经营者想节约成本，很少把钱投入到员工培训上。当企业做大一些之后，一些员工感到不适应，工作上有压力。
对企业来讲，危机产生的原因往往是错综复杂的。有客观的原因，也有主观的原因，有管理不到位的原因，也有员工的原因。海恩定律告诉我们，一次危机事件后面隐含着29次未遂事件，隐含着300次差错，隐含着1000次隐患。1000次隐患才是引发危机事件的全部原因。中国古代的哲人也说过“千里之堤，溃于蚁穴”。理论与现实证明，危机事件的产生有其必然性。这就要求我们时刻保持高度的清醒和警惕意识，并切实掌握应对和处理危机的能力和技巧，使必然的危机成为我们可控的对象。
企业内外环境都有潜在的变化规律，如果企业能够敏锐地捕捉到这种变化趋势，并能乘势而上有所作为，就能主宰企业未来生存命运。但是，潜在的变化趋势往往不易被察觉，它是一种细微的慢性的有规律的事态发展，如果企业不能及时发现，错过了驾驭这种势头的良机，很可能给企业造成巨大的损失，甚至是灭顶之灾。
现在，我们正经历一个多变的社会，体制的变革把我们从一条风平浪静的计划经济的小溪推向了充满惊涛骇浪的市场经济的汪洋。这种变化是彻底的、革命性的，又是客观的，必然的。这种变化给企业经营带来了极大的风险和压力，也给企业发展带来了难得的机遇，关键是我们如何正确看待。我们一旦体会到来自各方面的压力，就预示事物的变化已经开始，就要求立刻采取行之有效的措施予以应对。
企业中的“吸血蝙蝠”常常表现出这样的征兆，如少量高级人才流失；市场份额逐渐萎缩；盈利能力偏弱；执行力较差；信息沟通、传递不畅；创新能力低；缺乏发展后劲等，这些不良现象尽管危害程度小，对企业的生存还不构成直接威胁，但时刻消耗着企业的资源和能量，制约着企业的发展，就像吸血蝙蝠一样，能把强大的生命置于死地。
对危机特别是“吸血蝙蝠”式的潜伏危机，重要的是居安思危，就是要对“吸血蝙蝠”现象密切注意，敏锐地注视着局面的细微变化发展，未雨绸缪，把跑鞋挂在脖子上，随时准备调整自己的经营管理方式去应对各种危机的发生。其实，我们每天都在面对变化，只是因为这种变化是细微的，不易感知的。我们很多人都习惯于这样一种情形，即漠视身边细微的变化，而面对急剧的变化则表现出顽强的抗争。然而，在很多情况下，变化通常是在悄然间发生的，未被感知和觉察，以至于铸成悲剧，就像一只扔进冷水里慢慢被加热煮熟了的青蛙。当我们守着眼前的一片天空，习惯于自己现有的工作、财富、幸福时，我们总是踌躇满志，怡然自得，直到危机突然降临时，我们才开始追问为什么，但为时晚矣。在这个多变的时代，如果你不改变，你就会被淘汰。。
高级人才是企业的核心成员，其流失很容易带走企业的生存资源。少量高级人才在一段时间流逝，反映企业高层之间可能产生了某些难以调和的分歧。市场份额直接影响企业的销售额，市场份额逐渐萎缩，可能是由于产品特色不突出、分销渠道受阻、品牌影响力下降、服务质量降低、促销策略不到位。利润是企业求得生存和发展的保障，赢利能力偏弱，往往表明企业产品进入衰退期、经营成本过高、产品定价偏低、资金结构不合理。执行力体现企业管理体制的健全程度及组织的调控能力，执行力较差，不外乎几种原因：决策英明但行动错误、组织结构设计不合理、部门职能不清、岗位责权不明、管理层组织能力较低、目标不明确、计划性差等。信息是实现企业资源合理调配的桥梁，信息沟通与传递不畅，表明企业可能存在岗位责权不明、计划失控、组织缺乏凝聚力、工作流程复杂等问题。创新是企业持续发展的动力，创新能力低，表明企业可能存在市场研究不够深入、缺乏研发人才、激励机制不健全、创新意识淡薄、研发经费不足等问题。俗话说“不进则退”，企业一旦发展滞缓，很容易影响人才队伍的稳定，削弱其行业地位，缺乏发展后劲表明企业可能存在方向不明确、经营模式守旧、人才素质偏低、创新能力弱、财务状况不健康等问题。如下表1-1所示。
危机征兆与企业问题分析
少量高级人才流失 反映企业高层之间可能产生了某些难以调和的分歧
市场份额逐渐萎缩 表明企业可能存在产品特色不突出、分销渠道受阻、品牌影响力下降、服务质量降低、促销策略不到位等原因
赢利能力偏弱 表明企业可能存在产品进入衰退期、经营成本过高、产品定价偏低、资金结构不合理等问题
执行力较差 表明企业可能存在决策英明但行动错误、组织结构设计不合理、部门职能不清、岗位责权不明、管理层组织能力较低、目标不明确、计划性差等
信息沟通与传递不畅 表明企业可能存在岗位责权不明、计划失控、组织缺乏凝聚力、工作流程复杂等问题
创新能力低 表明企业可能存在市场研究不够深入、缺乏研发人才、激励机制不健全、创新意识淡薄、研发经费不足等问题
缺乏发展后劲 表明企业可能存在经营方向不明确、经营模式守旧、人才素质偏低、创新能力弱、财务状况不健康等问题
当前，企业所面临的竞争环境具有信息不完善、不确定的特征，特别是进入21世纪以来，企业经营环境变化有如下四个显著的趋势：一是环境变化的新奇性增大，主要是指从未发生过的变化增多，使得企业过去成功的经验无法应对环境的变化；二是环境变化的强度增大，企业为了应对各种环境变量（如供应商、顾客、股东、政府、竞争对手等）而花费的精力、资源增多了，使得企业在处理问题的过程中运作成本增加；三是环境变化的迅速性增强，主要指科学技术的突飞猛进所引起的产品生命周期的缩短，新产品迅速成为过时货；四是环境变化的复杂性增大，环境变量增多，以前与经营管理关系不大的因素也在施加影响力，如Internet的迅猛发展，催生了新经济的出现，使得我们的社会生活方式、价值观发生根本的改变。
“祸兮福所倚，福兮祸所伏。”企业同大自然万物一样，在世界中生存和发展十分不易，每时每刻都面临着被淘汰的危机。也许你根本就没有想到，也许你根本就不愿意，也许你发现问题就想找出挽救的办法并纠正，但残酷的结果还是会出现，这是不以人的意志为转移的客观存在。所以，及早地发现企业中的“吸血蝙蝠”，及早地解决问题，才能更好地避免危机的发生。
应对潜伏危机九步法
第一步：企业在市场中面临的最大困难是什么？
第二步：企业内部的经营管理状况是否表现出克服这个最大困难的势头？
第三步：如果没有这种势头，表明企业存在深度潜伏的危机。
第四步：对企业经营管理进行全面诊断，捕捉潜伏危机的征兆。
第五步：抓住危机征兆，深度分析企业问题。
第六步：针对最突出的问题和最薄弱的环节，确定解决方法。
第七步：强化危机意识，推行危机管理，向全体员工传递压力。
第八步：进行绩效评价，是否将压力转化为工作动力。
第九步：让危机感氛围持续下去，将危机消除在萌芽状态。
在变化莫测的市场竞争中，应对潜伏危机，最关键的是企业必须保持高度的危机感，时刻留意市场变化，加强内部管理，在强大的竞争压力下不断奋进。企业还应当向员工灌输危机意识，让员工明白企业不警惕危机就会被市场淘汰，员工不警惕危机就会被企业淘汰。危机意识是开展危机管理的基础，危机管理的重点工作也正是树立危机意识，许多企业已将危机意识融入到企业文化中，从而使其在企业内部全范围，经营全过程中影响企业。丰田汽车公司至今仍经常向员工灌输危机意识，其现任总经理张富士夫先生刚进入丰田时，当时的总经理石田退三先生的欢迎辞是：“你们如果心不在焉，丰田就会垮掉。” 张富士夫为了能够及早发现日常经营中尚处于萌芽状态的问题，使公司员工具有危机意识，推行了“经营可视化”方法——将问题数字化，并在公司内部公开。
危机经常在企业经营管理链条中最薄弱的环节爆发。譬如一公司发生了吊车车臂断裂事件，就极有可能与危机预防意识缺乏直接相关。所谓乐极生悲，这件危机事件就发生在该公司业务最红火的时候。此时，大家只看到订单源源不断这样好的一面，却忽视了它所造成的产能瓶颈。正所谓“防患于未然”，危机管理首先在于预防。就企业危机管理而言，“防火”胜于“救火”，当“火灾”发生以后，再去补救，造成的损失已经形成事实。对于企业而言，明智之举是不使这种“火灾”发生，及早发现危机的某些早期征兆，将危机消除在萌芽状态。优秀的企业大多有很强的危机预防意识。华为警示员工：“华为的危机以及萎缩、破产是一定会来到的……谁有棉衣，谁就活了下来！”青岛海尔的生存理念是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”而比尔•盖茨更是有这样一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”
在经营过程中，企业越是感到有压力，越说明正在积极争取竞争主动权。企业一旦感受到压力的存在，就应该采取积极有力的应对措施，及时予以消除、化解。否则，就会引发一连串问题，使企业经营陷入恶性循环，这种事态积累到一定的程度，最终不可避免地要爆发灾难性危机。企业感到压力，证明企业在某方面存在与竞争不相适应的地方，为企业改进和提升自身素质提供了动力，指明了方向。明智的企业往往以此为契机，不断地审视和反思自己，主动寻找差距，千方百计消除、化解压力，提升经营管理水平，提升综合竞争力。这是一个循环往复、不断克服困难、不断获得进步的过程，这种思想、习惯、氛围和行为的养成，就是企业的核心生存力。
总之，任何企业都可能受到不确定危机的影响，企业要善于应对危机，变不利为有利。企业面对危机要永远积极主动，当环境变得不利时，保持信心，把危机作为学习的机会，就会从中吸取教训，把坏事变成好事。
案例：娃哈哈应对潜伏危机
娃哈哈十几年来在饮料食品行业的历次价格战、经营多元化以及合资等浪潮中，都经受住了考验，稳稳把握着自己的方向。
1991年，娃哈哈儿童营养液取得成功之后，宗庆后敏锐地感觉到这个行业成长初期可能潜伏的危机，毅然退出保健品这个方兴未艾的市场，转而进入儿童饮品市场。1996年，在一片合资浪潮中，娃哈哈将下属公司与达能合资，一下子将瓶装水的生产能力从原来的两条线扩展到9条线，而且全部是引进具有国际先进水平的全自动高速生产线，成为全国最大的瓶装水生产企业。在合资中坚持必须打娃哈哈的品牌，必须由娃哈哈全权管理，真正做到了依靠别人的资金与技术发展壮大自己的品牌。
同样在1996年，娃哈哈强势进入纯净水市场，娃哈哈这个充满童趣的品牌能否延伸到成人产品中，当年在业界引起过疑问。而今，娃哈哈纯净水的销量已经在国内同行业企业中取得了龙头地位。1998年，娃哈哈突然宣布进军碳酸饮料市场，推出非常可乐，当时被很多人讥笑为非常可笑，如今，在国内市场已经取得了与可口可乐、百事可乐这“两乐”三分天下的竞争态势。
2002年，娃哈哈又涉足童装行业，并在全国首批建立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一。十多年来，娃哈哈没找银行借过一分钱，也没有上市。对此，也有专家认为娃哈哈缺乏长远眼光。但19年里，与娃哈哈同时代创业的不少饮料巨头已经难觅踪影，而娃哈哈则一枝独秀，逐渐拉开了与竞争者的距离。
进入21世纪以来，娃哈哈每年的饮料销售总量超过150亿瓶，也就是说，如果均摊，每年全国每人平均至少要消费10瓶以上的娃哈哈饮料。
十多年来，娃哈哈已由多年的跟随者成为领跑者。2004年，一条消息牵动了中国饮料业的神经——非常可乐进城了。不久，“营养快线”、“乳娃娃”、“爽歪歪”等新产品应运而生。今年，娃哈哈又高调推出非常咖啡可乐，希望用咖啡的醇香、可乐的激情感染城市消费群体。一系列信号似乎都在宣告，娃哈哈将在城市市场大显身手。而百事可乐、可口可乐这“两乐”近年来则展开轰轰烈烈的“下乡运动”，发展农村市场，娃哈哈的市场地盘正迎来更多的竞争者。